直近の倒産状況は低水準だが・・・実態は

東京商工リサーチによると、2016年5月の全国の倒産状況は、極めて低水準だったようです。

 

参考リンク▼東京商工リサーチ 月次全国企業倒産状況

 

倒産件数が今年最少の671件 5月としては26年ぶりの700件割れ

 

2016年(平成28年)5月度の全国企業倒産(負債額1,000万円以上)は、件数が671件、負債総額は1,158億5,200万円だった。

 

倒産件数は、前年同月比7.3%減(53件減)で3カ月連続で前年同月を下回った。5月としては1990年(501件)以来、26年ぶりに700件を割り込んだ。

 

金融機関が中小企業のリスケ要請等に柔軟に応じていることや、大手企業を中心とした業績拡大による景気の底上げなども影響して、依然として低水準な推移が続いている。

 

負債総額は、前年同月比9.3%減(119億300万円減)で3カ月連続で前年同月を下回り、5月としては過去20年間で最小規模にとどまった。負債1億円未満が486件(構成比72.4%)と全体の7割を占めるなど、小規模な倒産が多い状況に変化がない。

 

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この情報を見る限りでは、アベノミクスの効果が出て、全国的に企業経営の状況は安定期に入っていると考えても不思議ではありません。

 

一方で、某信用金庫の経営支援部門の責任者T氏と話をした際に、水面下に隠れた企業経営の実態が見えました。

 

この信金は、預金残高が1兆円を超えていて、全国の預金残高順位では30位以内に入る規模なので、信用金庫の中では大手に属します。

 

T氏の話によると、経営支援部門が主導して再建計画を立て、その後計画のモニタリングをしている企業数が700社弱あるとのことです。

 

これら700社弱の多くは、政策パッケージとして出てきた再生協議会スキームを利用して経営改善計画を策定し、借入金のリスケジューリングを行っています。

 

T氏によると、700社ほとんどにおいて再建計画どおりに業績の改善が進んでいないので、それが非常に頭の痛い問題だということです。

 

経営改善計画書を作るところまでは金融機関がサポートしても、その実行段階になると、700社全ての面倒は見切れないため、結局は計画が絵に描いた餅になってしまい、持続的な再生が成功する企業が少なくなるのが、その原因だとT氏は考えていました。

 

大手とは言いながら、たった1行の信用金庫で、これだけ多数の企業が生きながらえてはいるけれど、実は死に体同然なわけですから、全国ではどれだけ多くのゾンビ企業が存在するのか・・・と思うと、表面的に出てきている企業の倒産数だけを見て、企業経営の実情を判断してはいけないことが分かるはずです。

 

でも、こういう結果になるのは、不運でもなければ偶然でもなく、必然的であったと考えるべきです。

 

T氏が考えるように再建計画の実行支援が不十分なことは、その原因の一部かもしれませんが、そもそも金融機関が再生支援協議会を利用した再建計画策定支援を盛んに行った理由が、最初から不純だったことの方が、より大きな原因になっていると思います。

 

具体的に言うと、政府の方針として適用件数を増やすことを金融庁から強く求められたことが一つ目の理由です。

 

そして、もう一つの理由は、再生支援協議会のお墨付きを得た再建計画案が出来上がると、企業の債務者格付けが1ランク上がるために、自行の貸倒引当金の積み増しをなるべく回避したいという金融機関側の利益に合致したことです。

 

その結果、再生支援協議会スキームで再建計画を策定し、中小企業金融円滑化法を利用したリスケを実行することで、塩付になった企業が多数出来上がったわけです。

 

再生支援協議会からお墨付きを得られる再建計画は、外形的な3つの条件を満たす必要があります。

 

それは、1)3年以内の経常黒字化、2)5年以内の実質債務超過解消、3)10年以内の債務償還ですが、この条件は、痛みの激しい企業にとって相当高いハードルです。

 

それにも関わらず、どの企業に対しても、先ず結論ありきの計画を鉛筆をナメながら策定した内容そのものに問題があるわけで、計画どおりに進捗しないのは、あるい意味当然のことです。

 

さらに、計画は所詮計画に過ぎないわけで、計画の実行と検証を担保する体制とか仕組みが周到に準備されていなければ、計画が画餅に終わるのは無理からぬことです。

 

経営をおかしくした張本人の社長に、「立派な計画が出来たので、あとは頑張って実行してください」と言い渡して済むほど、経営改善は簡単なことではありません。

 

円安の地合でかさ上げされていた大手企業の業績は、これからしばらく続く円高基調により目減りすることは確実です。

 

それに連鎖して、先送りされた不振の中小企業問題が、一気に噴出してくる時期は、そう遠くない将来のはずです。その時は、再び大きな混乱が生じるのは間違いないでしょう。

 

計画の質を上げるために、何が必要か?

再生支援協議会スキームのように、先ず計画のゴールありきで策定をしても、実現可能性が低くなるのは当然のことです。

 

では、フリーハンドで自由に計画を策定したら、より良い内容になるかと言うと、実はそうでもありません。

 

その理由は、計画を立てるときに最も重要な要素は、「設問の立て方が、解決策志向になっているかどうか」にあるからです。

 

ある問題に対して、間違った設問を立てて、設問に対しては合っているが問題解決には繋がらない答を導き出し、その実行のための工程表をどんなに精緻に作ったところで、期待する成果を導けないことは最初から保証されています。

 

例えば、売上を伸ばしたいときに、ほとんどの経営者も社員も、そして多くの専門家も「売上を伸ばすためにどうしたらいいか?」という設問を立ててしまいます。

 

そして、社内会議とかブレーンストーミングとかをして、誰でも考えつくようなアイデアをいくつも出してきます。

 

  • セールマンのインセンティブを高めるために、フルコミッションにする。
  • 広告宣伝をもっと活発に行う。
  • 常連客向けに特別セールを企画して値引き販売をする。

 

でも残念ながら、こうした思い付きの打ち手を講じても、「売上を伸ばす」という成果を手に入れることは滅多にありません。

 

しかし、設問を解決指向に変えることで、大きな変化が生まれます。

 

「売上が伸びないのは、市場におけるシェアが伸びていないからか?」

 

この設問に答えるためには、さらに次の等式に要素を分解して考える必要があります。

 

[売上]=[市場規模]×[市場シェア %]

 

すると、先ずは市場規模の推移を情報として仕入れる必要があることに、自ずと気付くはずです。

 

仮に、市場サイズが横ばい局面に入っているならば、さらに以下の追加的設問が必要になります。

 

① 市場規模は将来的に拡大する可能性はあるか?
② 当社の市場シェアを増やす方法はないか?

 

2番目の設問は、さらに次の2つの設問に展開することが出来ます。

 

a 市場におけるシェアの決定要因は何か?
b 当社はその決定要因をどの程度有しているか?

 

①の設問に対する答が「NO」であれば、必然的に②の設問に対しての答を導き出すしかなくなります。

 

この設問に対して、シェアの最重要決定要因として出てくる答えは、以下のものです。

 

  • 商品の質
  • サービスレベル
  • 価格
  • ブランドバリュー
  • 販売員のレベル
  • 販売拠点と販売員の量と分布

 

このように、計画の質とは、精緻さや気合いによって決定されるものではなく、どれだけ適切な「解決志向の設問を立てられるか」にかかっているのです。

 

ただし、解決志向の設問を繰り返して立てた計画と言えども、実行に移してみると、考えた通りにいかないことが頻発します。

 

しかし、仮に計画どおりに進まなくても、思考のプロセスが明確になっているので、どの部分で仮説を誤ったのかという検証を容易にすることが出来ます。

 

「計画」は、何でもいいなら誰でも立てることが可能ですが、実効性のある計画を立てるためには、最低限「解決志向の設問」を適切に立てることが求められることを知ってください。

 

最後に、偉大な先達が残した言葉で、今回のコラムを締めます。

 

重要なことは、正しい答えを見つけることではない。正しい問いを探すことである。間違った問いに対する正しい答えほど、危険とはいえないまでも役に立たないものはない(ドラッカー)

 

どんな問題も、それが創られたのと同じレベルの意識では、解くことはできない(アインシュタイン)