うまくいっている企業に共通していること

うまくいっている企業には、ある共通した特徴があります。

 

それは、トップの軸がしっかりしてぶれないという点です。

 

逆にうまくいっていない企業は、多くの場合トップが軸を見失ってぶれまくっています。

 

短期間で成果が現れる取り組みなら、ほとんどの経営者がやり切ることができます。しかし、大きな変革ほど、短期間には成果は表れません。

 

それにも関わらず、変化が見られないとすぐに自信を失ってしまう経営者は、改善の積み重ねをすることはできても、革新を起こすことはできないことになります。

 

持続的かつ大きな変化は、トップ自身が変わっていくことから生まれるもの。社員が変わっただけでは、企業全体の変化には至りません。

 

だから、経営者の軸がしっかりとしているということをより正確に言えば、軸がぶれずにいながら同時に自分自身を変えようと努力を怠らないことを指します。

 

これが、まさしく「動的安定経営」を実現している企業の経営トップの姿勢です。

 

軸がぶれない経営のために不可欠な「問い」

ただし、勘違して滝打ち修行や座禅修行などしても、あまり意味はありません。軸がぶれない経営は、精神の鍛錬によって実現するものではないからです。

 

動的安定経営実現の第一歩として、最も重要なことは、正しい「問い」を立てることになります。

 

軸がぶれまくっている企業の風土的な特徴は、問題解決指向が強い点にあります。組織内に問題解決指向が蔓延しているのです。

 

つまり、常に「どうやるか」あるいは「やり方」ばかり考えていいる状態です。

 

ただし、どの企業でも社員がやり方しか考えていないのは、職責から考えて仕方のないことです。

 

しかし、経営トップまでもが問題解決指向に陥ってしまった企業は、遅かれ早かれ迷走を始めることになります。

 

では、「どうやるか」に代わるどんな問いが必要なのでしょうか。

 

その答は、目的を正す「なんのために」という問いです。

 

こういう話をすると、反論をする社長が出てきます。

 

「なんのために?」
「そんなの売上と利益を伸ばすため、に決まっているじゃないか!」

 

残念ながら、どう気色ばんでみたところで、こういう考え方こそが「目的」が欠落した「やり方」経営の特徴です。

 

さらに、「そもそも問題解決指向の何が悪いんだ?」という反論も受けます。

 

問題解決能力はあった方がいい。しかし、「やり方」ばかり考えていて「目的」が希薄な企業の行動がどのようなものか、私たちは知っています。

 

新聞やテレビなどで、法令違反を犯す企業、ブラックと言われる企業、クレームへの開き直りや隠蔽を図ろうとする企業のニュースが後を絶ちません。

 

これがまさに「目的」が欠落した「やり方」経営の特長です。

 

余人を以て代えがたい経営トップの役割とは

誤解をしてもらっては困りますが、企業にとって売上や利益がどうでもいいわけではありません。

 

企業の存立基盤として、売上や利益は間違いなく必要条件です。しかし、売上や利益は十分条件にはなり得ない、ということが言いたいのです。

 

では、企業存立の十分条件とはなんなのでしょう。

 

それを明らかにするには、先ず「企業における経営トップの役割とはなにか?」という問いに、経営者自身が答えてみることです。

 

答は、以下の一文に尽きます。

 

社長の役割とは、社員が目先のことしか考えていない時に、将来や未来のことを考えていること。

 

それは同時に、企業を通じて事業を行うことに対して、「なんのためにやるのか」「どういう意味があるのか」「目的はそもそも何なのか」という問いを立てて答え続けることが役割であることを意味します。

 

本当は答えるのが難しい「なんのために」

とは言うものの、実はこの程度の話は、すでに多くの心有る識者が語っていることに過ぎません。

 

「社長たるもの、理念や想いを語り、将来に向けての地図を描くことこそ最重要な仕事と認識すべし」と、偉大な先達が教え諭しています。

 

当の社長だって、「なんのために」が大切だと考えるからこそ、「企業理念」やら「ミッション」やら「バリュー」やら「ビジョン」やらを明文化して、企業の公式HPに大々的に掲載しているはずです。

 

でも、そうした煌びやかな言葉の群れが本当に企業の原動力になり、決断を迫られたときに無条件に採用すべき基軸になっているでしょうか。

 

多くの経営者の本音としては、「少しでも稼ぎたい」という欲と「積み上げてきたモノを失いたくない」という恐れの方がよっぽど強い動機になっているはずです。

 

欲と恐れを持つことが悪いことなのではなく、それを上回る「なんのために」に対する答えを持ってていない実態に目を向ける必要があります。

 

でも、お題目ではなく、経営における真の原動力になる「なんのために」を明確にすることは、想像以上に難しいことです。

 

実際に「動的安定経営」を導入していくに当たり、最初にぶつかる壁は、できたつもりになっている中途半端な取り組みの残滓なのです。

 

「理念」が未だ明文化されていないなら、早速探り当て文章化する取り組みに着手すればいいだけですが、下手に「企業理念」が社長室の壁に飾られていると、それを疑い、場合によっては一度ご破算にすることは、過去を否定されるという結果を伴うために心理的な抵抗が大きくなります。

 

飛躍的前進を図るためには、必ず創造的破壊が付いて回る。

 

この創造的破壊を起こすかどうかは、正誤の問題ではなく、まさに経営者の意思と決断の問題なのです。

 

「目的」を明らかにすることが「強み」へとつながる

「なんのために=目的」を明らかにすることは、企業としての「強み」を抽出するうえでも重要なことです。

 

「なんのために」への突き詰め方が不十分なままに、「強み」の定義に走っても真の「強み」は浮かび上がってきません。

 

「なんのために」と「強み」は因果関係ではなく、一体不可分であり表裏一体の関係だと考えるべきでしょう。

 

昨今流行のマーケティング的なアプローチで「強み」を明らかにする手法の中には、「強みは自分では分かりづらいものだから、顧客に聞けば分かる」という主張がありますが、「なんのために」と一体不可分である「強み」は顧客に質しても分かるものではありません。

 

動的安定経営化にあたっては、「なんのため」と「強み」の重要性を極めて大きく評価しているために、その明確化がスタートタスクとして不可避です。

 

カオス理論において「初期値に対する鋭敏な依存性」という概念があります。

 

この理論を企業経営に置き換えると、最初に「なんのために」への答を誤ると、その後のプロセスにおいて誤りの程度が加速度的に増加するということになります。

 

したがって、とりあえずという心持ちで「なんのために」や「強み」を形にすることは、意味がないどころか危険です。

 

自助努力によって、自社のの存立意義や強みを考えるにあたっては、それらを見出すことの難しさを十分に理解したうえで取り組んでください。