ビジネスモデルとはストーリーである

ビジネスモデルという言葉

「ビジネスモデル」という言葉は広く知れ渡るようになったので、まったく見聞きしたことがない人はいないだろう。

 

先ずはビジネスモデルの歴史を振り返ってみよう。

 

1900年代末期から2000年初頭にかけてのＩＴバブルの頃は、戦略も特別な能力も必要なかった。

 

それどころか、なんと顧客すら必要ではなくなった（笑）。唯一必要なのは、ウェブを活用したビジネスモデルだけだった。

 

それも細かく設計されたものである必要はなく、未来の可能性を漠然と示すもので良かった。今では信じられないが。

 

投資家から企業家や経営者にいたるまで、たくさんの人がドット・コム企業のビジネスモデルに踊らされ、夢を買い、そしてヤケドを負った。

 

確かに出来の悪いビジネスモデルに多額の資金が投じられたことは事実だが、問題の所在は、「ビジネスモデル」という考え方にあるのではなく、「ビジネスモデルとは何か？」に対する明確な定義を持たないままに、誤解・誤用をしたことにある。

 

その結果、ビジネスモデルという言葉を使う輩は、相手に胡散臭い印象を持たれることが今も少なからずある。

 

しかし、企業が成功するには、今なお優れたビジネスモデルが不可欠である。

 

それどころか、市場の成長性に限界が見えてきた今後の日本においては、ビジネスモデルの再構築こそが、多くの企業が生き残っていくために必要なプロセスと言える。

 

ビジネスモデルとは何か？

では、「ビジネスモデルとは何か？」

 

「モデル」という言葉が付いているから、高等数学や統計的分析が必要だと思う人もいるかもしれないが、ビジネスモデルとは「ストーリー」だ。どうすれば会社が上手くいくかを語る「ストーリー」なのだ。

 

優れたビジネスモデルは、ドラッカーが投げかけた質問「顧客はだれで、顧客価値はなにか」に答えるものであるが、それだけには留まらない。

 

だから、新しいビジネスモデルを作り上げることは、新しい物語を書き上げることに似ている。

 

ただ本当の小説と同じように、どんなに前衛的だと思える物語でもどこかしら過去の物語に通じるところがあり、どこかで人間のあらゆる経験に根差した普遍的なテーマに根差している必要がある。

 

ビジネスモデルという名の物語の舞台は大きく二つに分けられる。

 

一つは、モノを作ることに関わる活動だ。具体的には、設計や原材料の調達、製造についてになる。

 

もう一つは、モノを売ることに関わる活動だ。

 

具体的には、誰をお客にするか（顧客のセグメント）、販売促進（プロモーション）、契約、製品・サービスの提供についてになる。

 

そして、一気に書き下ろして推敲無しで物語を完成させられる人が少ないように、ビジネスモデルの構築においては、まずは仮説から出発して、実験によって検証し、必要に応じて修正するというプロセスをとることになる。

 

ついでに述べておくと、煎じ詰めれば企業は基本的に上記の２つのことしかしていない。モノを作ること。そしてモノを売ることだ。

 

マーケティング・分析・計画・管理は、企業活動の本質ではない。こうした活動は、モノを実際に作ったり、サービスを提供したり、そのモノやサービスを最終消費者が購買する行動をサポートするものにすぎない。

 

最近の良くない風潮として、マーケティングや財務といった企業活動の本質ではない分野から、経営の改善や改革をアプローチする専門家が多いが、企業の本質的活動であるモノをつくること／売ることに対する改革を迂回していては、画期的かつ持続的な成果は得られないはずだ。

 

モノをつくること／売ることへの改革に取り組む場合、具体的な状況に身を置いて帰納的なプロセスを取る必要があるが、それは泥臭くて骨の折れることが多い仕事である。一方で、例えばマーケティングなどは、顧客や製品に留まらず時としてマーケットからも乖離している。

 

データを眺めながら、一般的かつ演繹的なプロセスを取りながら、分析とテクニックを駆使する仕事は、スマートでインテリジェンスに溢れたイメージがあるのだろうが、小手先で片付けていては成果に結びつかないことが多いし、下手をすると傷を深めることになる。

 

ダメなビジネスモデルの原因は２つ

そんな中で、上手くいかないビジネスモデルが存在するわけだが、ビジネスモデルが失敗する原因はどこにあるのだろうか。

 

失敗するビジネスモデルは、「ストーリー・テスト」（話の筋が通っているか）か「ナンバー・テスト」（収支が合っているか）のどちらかが及第点に達していない。

 

しかし、ストーリー・テストで問題が見つかれば、当然ナンバー・テストをクリアできないだろうし、ナンバー・テストに合格できない理由は、ストーリー自体に問題が内在していることになるので、この2つのテストは別々のものではなく一心同体の存在だ。

 

では、失敗の本当の原因はというと、多くの場合顧客行動に関する誤った仮説に基づいていることがあげられる。つまり、答が先にあって、後から問題を探すような思考のプロセスをとる人の性が原因しているのだ。

 

ディズニーランドを例をあげてみよう。ユーロ・ディズニーランドは、入場客数はともかくとして園内消費の売上の点で当初苦戦した。理由は、アメリカと日本で成功したビジネスモデルにしたがって、一回の来園で客が使う食事代とおみやげ代を見積もっていたからだ。

 

アメリカ人は当然ながら日本人も園内のあちこちにあるレストランで一日に何回も軽食をとるが、ヨーロッパの人たちは、そのような習慣がなく、決まった時間にちゃんとした食事をとりたがる習慣があることを読み切れていなかった。

 

もう一つ失敗の本当の原因をあげると、前段で述べたことに通じるが、モノをつくることとモノを売ることのバランスが取れていないことがある。

 

つまり、いいモノをつくることには一生懸命なのだが、「いいモノをつくれば黙ってても売れる」といった昔気質の大工のような考え方をしていたり、その逆でそもそも付加価値の低いモノであることは放置したまま、どうしたら売れるかばかり考えたりした結果としてのビジネスモデルは、ストーリー・テストをパスすることが出来ない。

 

これからのビジネスモデルに必要なこと

さて、これからのビジネスモデルを考える時にどこに気を付ける必要があるのだろうか？

 

ポイントは2つある。先ずは、自社のビジネスの性質を良く見極めることだ。

 

前段で、ビジネスモデルのストーリー・テストに通るためには、モノづくりとモノを売る部分のバランスが必要だと言ったが、最低限のバランスは取りつつも、最終的にはどちらの分野でキャッシュポイントを作るかを見定める必要がある。

 

そのためには、自社の本当の強みが何であるかを明確に把握している必要がある。その強みを生かすためには、川上部分（設計やモノつくり）と川下部分（モノの提供）のどちらで勝負するかを考えることで、ビジネスモデルの骨格が現れてくるはずだ。

 

一昔前までは、ビジネスモデルに大きな変化（イノベーション）を起こす舞台は、川上部分を得意とする企業が多かった。例えば、SonyのWalkmanや任天堂のファミコンなどは、今までに無かったモノをつくり出すことで、大きな成果を上げた。

 

しかし最近は、川下部分で大きな変化を生み出している企業が増えて来ている。お馴染みのPCのDellやアパレルのZARAは、新たな市場セグメントを突き止めたわけでも、これまでにない技術に基づいて画期的な新製品を開発したわけではない。

 

それどころか、ハッキリ言って競合製品と似たり寄ったりで差が無いに等しい。これらの企業は、既存技術を用いて、既存の顧客ニーズに対応した既存の製品・サービスを提供する時の「やり方」を一から変えることで成功したのだ。

 

二つ目は、ビジネスモデルのテストにおいて、よりナンバー・テストの意義を重視する必要があるということだ。

 

つまり、ビジネスモデルを最初に考える時から、財務的な視点を持つことが大切である。とりあえず雄大な夢物語を作ってから、次の段階において投資規模と収益レベルを検証するという順番が従来のやり方だった。

 

しかし、「儲ける」ためにビジネスモデルを構築するならば、これからは財務的視点抜きに話さえできない。さらに厳密に言うと、「儲かる」ということと「キャッシュ・リッチ」になることの違いを明確に理解したビジネスモデルの構築が必須である。

 

これら合わせて、ひらたく言うと「従来どおりコンテンツ勝負をする方法のほかに、消費者の”あったらいいな”を実現する既存のオペレーションの作り直し」を「高利益率・小資本」で行うビジネスモデルが成功する可能性が高いということだ。

 

日本のＩＴ業界で見ると、アメブロを運営しているサイバーエージェントはコンテンツ勝負をしている企業だ。

 

一方、価格.comや一休はコンテンツは全部他人のもので、消費者のオペレーション改善（簡単に価格比較をしたい・格安な高級ホテルの部屋を見つけたい）で勝負している企業である。

 

サイバーエージェントとカカクコムや一休を比べると、後者の方が圧倒的に利益率が高く財務体質も強い結果になっている。

 

ただし、消費者のニーズに応えるという視点で考えるビジネスモデルづくりは、すでに飽和しつつあるかもしれない。

 

これからは、生活を便利にするより人生を楽しくする、必要より欲求、競争より独占といったテーマでビジネスモデルを考えることが、持続的に成果をあげるための鍵になるはずだ。

 

30文字以内で説明できるビジネスモデル

それと、強いビジネスモデルは、そのビジネスの内容を30文字以内で分かりやすく説明可能という特長がある。

 

サイバーエージェントは自社のビジネスモデルを30文字では説明できないはずだが、カカクコムは「同一商品の価格比較サイト」と説明することができる。

 

なぜ30文字で分かりやすく説明できる必要があるのかというと、新しいビジネスモデルは、伝わらなければ誰もその商品・サービスを使わないからだ。

 

そして今の世の中、「伝える」ための方法として、ウェブを活用して目立たなければならず、「目立つ」ためには、特定のキーワードで検索エンジンで上位表示される必要がある。

 

ビジネスモデルはプラモデルではない

世の中には、ビジネスモデルとは様々な組み合わせで成り立っており、一つ一つをパーツとして分解して見ることが出来ると主張する者もいる。

 

その考え方に立つ場合、あるビジネスモデルが上手く行かなくなったら、分解したパーツのどれが原因なのか特定し、不良パーツを入れ替えて組み立て直すことで、ビジネスモデルの修復を図るという処方箋を示している。

 

しかし、ここまでの話で分かるとおりビジネスモデルとは、パーツに分解することは出来ないし、強引にパーツに分けたところで、壊れたパーツを入れ替えて元通りになるプラモデルとは根本的に異なる。

 

なぜなら、優れたビジネスモデルとは因果関係だけではなく、それ自体が一つのストーリーだからだ。ストーリーを見直すとは、ある段落や章を入れ替えることではなく、全体像を見直すことであることに異論はあるまい。

 

事例とした企業の規模が大きいので中小企業には無縁な話に聞こえるかもしれないが、エッセンスは今後の中小企業のビジネスモデル再構築においてすべて役立つことばかりだ。

 

そして、金融機関からの間接調達によってしか資金確保できない中小企業こそ、財務改善に結びつくビジネスモデルの再構築が喫緊の課題であると考える。

 

動的安定経営を実現するにあたり、こうしたストーリーとしてのビジネスモデルづくりを重要事項として取り組むことにしているが、その意義はこんなところにあるのだ。