経営理念を持っている会社は多い

日本の古い商家で、「家訓」を大事にしているところが多いのは、ご存じのとおりです。

 

例えば、戦前の三大財閥と言われていた三井、三菱、住友は十ヶ条ほどの「家訓」をそれぞれ持っていました。

 

その後商売が大きくなり、商店が株式会社として組織化されてくると、「社訓」とか「社是」というものに置き替わるようになったので、半世紀を超えるような社歴を持つ企業の社長室の壁に、額に入れて飾られている「社訓」や「社是」を目にした人は多いはずです。

 

そして現在では、「経営理念」を持つことが、一端の企業であることの証となっています。

 

実際のところ、明文化された経営理念を有する企業の割合を調べた結果、東証一部上場企業が99.05%で、非上場企業では68.97%というデータがあります。※1

 

さらに、経営理念が未公開の割合が、社員数5名以下の企業が25.6%と約4分の1に及ぶ一方で、21名以上の企業では7.9%と1割を切る水準になる調査結果※2を見ると、零細企業でない限り、経営理念を整備していることは、企業のミニマムな条件になっている感すらあります。

 

社内に「浸透」していない「経営理念」

ところが一方で、明文化された「経営理念」が組織内にどれだけ「浸透」しているかというと、かなりお寒い状況のようです。

 

経営理念が社員に「浸透している」と認識する企業はわずか6%しかなく、「やや浸透している」の36%を合わせても4割強に過ぎません。反対に、「(浸透しているとは)あまり思わない」(40%)、「思わない」(13%)を合わせると50%を超えます。※3

 

理念の浸透が進んでいない原因として最も多かった答は、「経営層が旗振り役になれていない」が54%で、半数を超えています。※3

 

ところが、「社員への理念の浸透は必要か」と問われれば、「そう思う」が85%で、「やや思う」の13%と合わせると98%の経営者が、組織内への経営理念の浸透を望んでいます。

 

と言いながら、「理念浸透のために施策を講じているか」に対しては、「講じている」が31%と3分の1以下で、「やや講じている」の35%と合わせても、全体の3分の2に留まっています。

 

経営理念に対して主体的に価値を見出して作ったというより、ある意味日本人的な横並び意識が働いて「今どき経営理念くらい作って公式サイトで公開しておこかないとみっともない」という考え方の経営者が多いということでしょうか。

 

つまり、経営理念は策定したものの、経営陣自身が浸透に積極的ではなく、「お飾り」になっている企業が多いのです。

 

でも、経営理念が社員に浸透すれば、「なんかいいことがが起きるのではないか」という淡い期待は持っているので、社員研修の主要テーマに位置付けている企業は少なくありません。

 

このような企業の実態を反映して、世の専門家やコンサルタントが提供する「経営理念」に関わるサービスにおいて、「策定」に次いで「浸透」が主要なテーマになっています。

 

しかし、外部のリソースを活用して、経営理念の「浸透」に取り組んだ結果、企業の頭のてっぺんからつま先に至るまで、経営理念が隅々まで行き渡ったという話を聞いたためしがありません。

 

その原因は、採用した外部専門家の腕が悪かったからなのかもしれませんが、そもそも「出来の悪い」経営理念は、誰がどんな手を使っても組織に浸透させることは無理だという根本的な問題の軽視に起因していることが多いのです。

 

経営理念が目的ではなく手段である現実

多くの企業と言うより、むしろ優秀だとされている企業ほど、目的や目標を掲げ、現状とのギャップを測定し、ゴールまでに横たわる溝を埋めるためには何が必要かを分析し、定義し、計画を立てて実行する日常を送っています。

 

このような「問題解決型」のプロセスを採用すると、どんな問題であっても「なぜ、この問題を解決する必要があるのか?」という問いを投げ掛け続けると、「売上を確保し利益を上げることを阻害するから」という答えにたどり着き、さらに「なぜ売上や利益が必要なのか?」と問い掛け続けると、とどのつまり「会社が倒産してしまうから」という結論に行き着きます。

 

つまり、「問題解決型」のスタンスでいる限り、望んでいない結末の実現を避けるために、望ましくないガンを取り除こうとする枠組みを無意識に採用し続けるしかないのです。

 

経営理念の策定という取り組みそれ自体に是非はありませんが、重要なことは、「問題解決型」のスタンスで経営理念やビジョンを作り出したところで、それが企業内にまたたく間に浸透して求心力を生み出し、組織パフォーマンスが目覚ましく向上するなどということは、ありえないのです。

 

周年事業の一環あるいは経営トップの世代交代に合わせて、経営理念の新規策定や刷新に取り組む企業が数多く存在しますが、「なぜ、経営理念やミッションを創り明文化したいのか」と質問をすると、以下のお決まりのパターンが展開されます。

 

「社員一人ひとりがバラバラでまとまりがなく、企業風土が悪いので、同じ目的や目標を共有することで、組織としての一体感を高めていきたい」

「では、なぜ同じ目的や目標を共有して、組織としての一体感を高めたいのですか」

「さらなる成長を図るために、売上と利益を伸ばしたいからです」

 

この場合、詰まるところ売上や利益を上げるのが最終目的で、経営理念やビジョンやミッションは、そのための手段に過ぎないことになります。

 

などと偉そうに言っている私自身、その昔二代目として父親から会社を引き継いだとき、真っ先に企業風土改革に取り組み、それまで整備されていなかった経営理念やビジョンの策定を行いました。

 

その理由は、「社員がバラバラで、事なかれ主義で、他責的な状況を改善したかったから」です。そして、背景にジリ貧になりつつある業績の改善という動機があったことは言うまでもありません。

 

でも、期待していた通りの結果が得られたかというと、経営理念のもとに結集したパワフルな組織への転換は、見事に失敗に終わりました。

 

私が経験した失敗は、決して特殊なケースではなく、経営理念を策定している世の中の企業において、ごく普通に見られることです。

 

なぜなら、経営理念やビジョンの策定が、「社内がバラバラで一枚岩ではない」という望ましくない状況を除去するための単なる手段に過ぎず、最終目的は売上や利益を上げるという、これまで通りの枠組みから一歩も踏み出していないからです。

 

そもそも「理念経営とは何なのか?」

いろいろな表現があるでしょうが、経営理念を定義するならば「企業の存在意義や使命を、普遍的な形で表した基本的価値観の表明」になります。

 

それにも関わらず、企業としての存在意義や存在理由であるはずの経営理念が、手段に成り下がってしまっていては、「浸透」が進むはずがありません。

 

ラーニング・オーガニゼーションの提唱者であるピーター・センゲ氏は、その著書『学習する組織』の中で、「問題を解決すること」と「創造すること」の根本的な違いを以下のように明快に説明しています。

 

 

「創造すること」と「問題を処理すること」の根本的な違いは簡単である。

 

問題を処理する場合、私たちは「望んでいないこと」を取り除こうとする。

 

一方、創造する場合は、「本当に大切にしていること」を存続させようとする。

 

これ以上に根本的な違いはほとんどない。

 

 

ピーター・センゲ氏の指摘からわかることは、経営理念とは「価値創造型組織」と一対のものであり、従来通りの「問題解決型組織」のまま、問題を処理する手段として経営理念を振りかざしたところで、そもそもうまく行くはずがないということです。

 

相応の費用をかけてコピーライターに依頼すれば、どこに出しても恥ずかしくないような素晴らしい経営理念やビジョンを明文化することは出来るでしょうが、結局は絵に描いた餅となり、社員は笛吹けど踊らずという状態に陥るだけです。

 

問題解決型組織から価値創造型組織へのコペルニクス的転回に本気で取り組むという決意のもとで経営理念の策定に着手しない限り、多くの経営理念は、最初から失敗する運命にあります。

 

つまり、理念による経営とは、「望んでいないこと」を取り除くために理念を手段として利用する経営ではなく、「本当に大切にしていること」である理念をを存続させるための経営なのです。

 

さらに、価値創造型組織への転換を決意したとしても、「本当に大切にしていること」である理念やビジョンは、「会議や議論」を通しては決して生み出すことは出来ないことを付け加えておきます。

 

真の理念やビジョンは、むしろ「対話」を繰り返すことによってしか生み出すことが出来ないからです。

 

そういう意味では、真の理念やビジョンは、自ずから明らかになるものであって、作り出されるものではありません。

 

真の理念やビジョンを明らかにするプロセスは、それだけで大きなテーマなので、別の機会に譲るとして、「作り出す」ことと「明らかにする」ことの意味を、より深く知りたければ、夏目漱石の短編集『夢十夜』の『第六夜』を読むことをお勧めします。(すでに著作権フリーの作品なので、ネット上で無償で読むことできます。)

 

この短編の最後の文章、「それで運慶が今日まで生きている理由もほぼ分かった」に、「作り出す」ことと「明らかにする」ことの違いが凝縮されています。

 

最後になりますが、既に明文化された経営理念をお持ちの会社が多いと思いますが、真に理念に基づく経営が行われているか、ぜひセルフチェックしてみてください。

 

もし、以下の問い掛けに「YES!」と力強く即答出来るならば、立派に理念経営が実現されているはずです。

 

現に遂行している事業が経営理念に背いたり、この先経営理念の飽くなき実現が不可能だと判明したとき、自らの手で看板を下ろして会社を畳むことが出来るか?

 

 

※1 澤邉・澤邉ゼミナール「日本企業のマネジメント・コントロール実態調査」(2008年 『メルコ管理会計研究』第1号,P81~93)

※2 「日本の中小企業における経営理念と経営計画の実態と業績に関する実証分析」(商学討究 第65巻1号 P155)

※3 「企業理念浸透に関するアンケート調査」(2003年 HR総研)