できるビジネスパーソンは仮説思考を使いこなす?

変化のスピードが激しく不確実性が高い現在の市場環境下において、スピーディな経営判断をするためには、「仮説思考」がキーポイントだ。

 

こんなことをしたり顔で語るコンサルタントやスノッブを気取るビジネスマンに出会ったことがあるはずです。

 

「仮説思考」とは具体的にどんな考え方を意味するかについては、この言葉を流行らせるきっかけになった『仮説思考 BCG流 問題発見・解決の発想法』(内田和成著 2006年 東洋経済新報社)に、こう書かれています。

 

 

情報が多ければ多いほど、よい意思決定ができる。

 

このように信じているビジネスパーソンは多い。

 

そうであるがゆえに、できるだけ多くの情報を集め、それらを分析してから、経営課題の本質を見極め、解決策を出そうとする。

 

実際に起こることは何か? 情報収集しているうちに時間切れになったり、あるいは、ほかのどうでもよいデータはあるが、最も重要なデータがないことに土壇場で気づき、苦し紛れで「エイヤーッ」と意思決定せざるをえないことになる。

 

徹底的に調べてから、答えを出すという仕事のやり方には無理がある。

 

では、どうすればよいのか?

 

仮説思考を身につければよい。

 

仮説とは、十分な情報がない段階、あるいは、分析が済んでいない段階でもつ、「仮の答え」「仮の結論」である。常に仮の答えをもちなながら、全体像を見据える習慣を仮説思考と呼ぶ。

 

 

著者の内田氏は、BCG(ボストン・コンサルティング・グループ)の日本代表を勤めた高名なコンサルタントです。

 

この本によれば、仕事のできる人とは、問題の本質を素早く発見できる人、そして、その解決策に素早くたどり着ける人のことです。

 

そのために必要スキルとは、問題のありかを素早く見極め、問題解決の全体像を素早くイメージすることとしています。

 

ところが、多くの人は、情報が多ければ多いほど、いい答えが出せると信じているので、先ずは情報を集めようとする。

 

そしてできるだけ多くの情報を徹底的に集めた後に、それらを分析し、課題の本質を見極めてから解決策を見つけようとする。

 

しかし、それでは時間切れです。判断のスピードが求められる時代にそのようなことをやっていたのでは間に合わない。

 

では何が必要なのか? それは、情報収集や情報分析より前に、仮説を立てることだ。

 

このような情報の少ない段階から問題の全体像や結論を考える思考スタイル・思考習慣を「仮説思考」と呼ぶ。

 

仮説思考のスキルが身についていると、仕事はスムーズに進み、正確性も増すので、ビジネスパーソンなら、必ず身につけておきたい思考法だ。

 

本の内容に従い、あらためて「仮説思考」の定義と意義をまとめると、こんな感じになります。

 

仮説思考で重要なのは仮説自体ではなく「前提」

内田氏の主張については、基本的に異議無し。同意します。

 

ただし、そもそも仮説思考は、エンジニアリングの世界から来ていて、「製品開発で設計通りの性能が出ない場合」とか「製造過程で不良品が発生した場合」において、原因究明を効率的に行う場合に有効な考え方であるという出自を忘れてはいけません。

 

エンジニアリングの世界では、結果に対して原因を探る、つまり因果関係を明らかにするときに仮説思考を活用しています。

 

「スペックに満たない」「歩留まりが悪い」という問題解決のために、その結果を引き起こしている数十という可能性を全て列挙して、しらみつぶしに検証を加えていくやり方は、あまりにも時間がかかるので、「ここに原因があるのではないか」という仮説を立てピンポイントで検証を加えていく仮説思考が役立つことは、非常に分かりやすい話です。

 

基本的にエンジニアリングの世界における原因と結果の間には、極めてストレートな因果関係が成り立ちます。

 

例えば、エンジンの出力が期待値に届かないという場合、「混合気の割合が適切なら、点火系に問題があるのではないか」「スパークプラグがミスファイアしていないなら、燃焼室の形状に問題があるのではないか」といった具合に、原因と結果はシンプルな一本の糸によって結ばれていることが多く、仮説を立てて検証することが容易です。

 

仮に、ある仮説を立てて、それが正解ではなかったとしたら、「それならば、こっちの可能性が高い」という次の仮説を導くことに繋がります。

 

ところが、最近言われているビジネスにおける「仮説思考」とは、既に表面化している問題解決のためにと言うよりも、新たな顧客価値を発見するとか、新たなイノベーションを生み出すとか、新たな戦略を立案するといった創造的なプロセスで威力を発揮する思考法と位置付けられています。

 

だから、『仮説思考』の著者である内田氏と同じBCG出身のコンサルタントの中には、こんなアホなことを言い出す人が現れるのです。

 

 

コンサルティングファームに所属する経営コンサルタントと、クライアント企業に所属する優秀な社員。常識で考えれば、その業界に精通し知識や経験が豊富なクライアント企業の方が、よりよい戦略をより早く立案できるはずです。

 

ところが実際には、よく訓練されたコンサルタントは、クライアント企業の社員よりもずっと早く、しかもポイントを押さえた戦略を立案することができます。

 

このように外部のコンサルタントが、驚くほど早く戦略を立案できる背景には“仮説思考”という方法論が役立っています。

 

コンサルタントがたとえば半年かけてクライアント企業の事業戦略を構築するプロジェクトを請け負ったとすると、まずその初日に最終提言、つまりプロジェクトの答えを議論して決めます。

 

ただし決めるといっても仮決めです。

 

「このクライアントを取り巻く最大の課題はナニナニにあって、それを克服し成長するためのドライバーはコレコレのはずだ。だからそのコレコレに経営資源を集中する戦略が、クライアントに最大の成長をもたらすはずだ」

 

というような仮説を初日に立てるのです。

 

そしてその後の作業でも、半年間という限られた期間ですべての問題や課題を洗い出すことはせず、仮説を軸にそれが正しいのかそうではないのかを集中して検証していくのです。

 

 このクライアントにとって最大の課題は本当にナニナニなのか?

 それを克服するためのドライバーは本当にコレコレなのか?

 そこに経営資源を集中することが本当に正しいのか?

 

“一番重要な論点は何か”ということを最初に議論して、そこから順番に本当にそうかどうかをつぶしていく。

 

これが仮説思考で、このようなアプローチを採るからこそ、コンサルタントは普通のビジネスマンよりもより早く問題解決や戦略立案の答えにたどり着くことができるのです。

 

この“仮説思考”では、よい仮説を立てられるかどうかの能力が重要になります。

 

 

これを書いているコンサルタントは名前を聞けば知っている方も多いS氏という方ですが、自身の営業のためのポジション・トークとして、あえてこのような物言いをしているとしても、彼の「仮説思考」の中からは、ある重要なキーワードが抜け落ちていることは見過ごせません。

 

それは「前提」です。

 

エンジニアリングの世界と違って、シンプルかつストレートに因果関係を解き明かしづらい経営という社会科学の世界では、数多くの因果関係の連鎖の中から、どの起点を選ぶかという「前提」が極めて重要になります。

 

日常生活に例に置き換えてみると、「ズボンの尻ポケットに長財布を入れて満員電車に乗ったら、財布を盗られた」という事件が発生したとき、論理だけで考えれば、いくつもの因果関係や原因があります。

 

  • 尻ポケットに財布を入れるのがいけない
  • 電車が混んでいる時間帯を避ければよかった
  • 犯罪者を野放しにしている状況に問題がある
  • 目撃者が見て見ぬ振りをしていたのはけしからん

 

問題に直面して原因とか解決策を考えるとき、どこから始めるのかという起点次第で、その後の話はずいぶん変わって来ます。

 

「尻ポケットに財布を入れるのがいけない」という起点であれば、「財布はカバンに入れる」とか「財布にチェーンを付ける」といった個人で対応可能な防犯という方向へ話が進むでしょう。

 

「犯罪者を野放しにしている状況に問題がある」という起点であれば、「窃盗に対する刑罰を重くする」とか「予防のためのパトロールを強化する」といった取締りや司法という方向へ話が進むでしょう。

 

このように、いろいろ考えられる起点の中から選ばれた起点が「前提」となります。

 

前提を置いたうえで、「財布をかばんに入れたらどうか」とか「刑罰を重くしたらどうか」というのが「仮説」になりますが、「仮説」以前に重要なことは、どんな「前提」を置いているのかです。

 

したがって、創造的な課題において、仮説思考を取り入れた場合、検証過程において行うべきことは、コンサルタントS氏が言うような「仮説を軸にそれが正しいのかそうではないのかを集中して検証していく」ことが重要なのではありません。

 

検証すべきは「仮説」ではなく、論理の起点として置いた「前提」に間違いがないかを検証することこそ重要なのです。

 

自分自身の思考の前提に気付いているか

「そんなこと言われるまでもないことだ」と思われる方がいることでしょう。

 

では、次の話を聞いてどう思いますか。

 

  • 大型店舗の出店規制を緩和すると、駅前の商店街はシャッター通り化するから、規制緩和は慎重にすべきだ。
  • この会社のPER(株価収益率)は低いので、お買い得な銘柄だ。
  • あの会社は、長期負債がほとんどなく、実質的に無借金経営の優れた企業だ。

 

「よく聞く話だ」とか「何の違和感もない」と聞き流してしまったとしたら、経営についての思考力は、前提を考慮しない素人レベルだと言われても仕方がありません。

 

最初の大店法に関わる話は、大型店は価格競争力があり利便性も高いために集客力があるので、駅前の商店が顧客を失うという構図は一見すると正しそうです。

 

でも、一方で顧客は必ずしも価格だけでは購入決定をしないという事実もあります。

 

小規模店舗が生き延びるために必要なことは、本当に大型店舗の規制なのでしょうか。

 

次の割安なお買い得株の話も、よく耳にします。実際に、株式投資関係の情報では、業界平均と比べた割安度を提示しています。

 

株価は、1株当たりの利益(EPS)×株価収益率(PER)に要素分解することが出来ますが、単純に言うと、企業の価値を現在の利益(1株あたりの利益)と将来どれだけ伸びしろかあるかという成長性(株価収益率;PER)で測っていることになります。

 

会社の成長には、市場自体の成長性という属する業界が持つ外部要因と、その中でどれだけのシェアが取れるのかという会社個別の要因があるのだから、同じ業界であれば、株価収益率が似たり寄ったりになるのが論理的な帰結です。

 

だから、「株価収益率が低いから割安だ」という主張には、「業界の企業の競争力はすべて均一だ」という無言の前提が置かれていることになります。

 

しかし、この前提が誤りであることは明らかです。株価収益率が低いことは、その会社の株が割安であることを意味せず、むしろその会社の競争力が同一業界において、ライバル社に比べて低いと市場が認識していることを意味します。

 

最後の「無借金経営」も、日本では優良企業の代名詞のように使われます。ただし、そこには無言の前提があります。それは、「借入金があると、債務のデフォルトの可能性が発生し、倒産リスクが高まる」とか「借入金に対して利子を支払うのは無駄だ」といったところでしょう。

 

しかし、10%のリターンが見込まれる事業投資のプランがあり、2%の利子で借入すれば8%の投資収益率になるのに、無借金にこだわり手持ち資金が足りないので投資を見送ることは、資本収益率(ROE)から見た場合、得策とは言えません。

 

経営の財務的な目標が、ひたすら倒産リスクを減らすことや営業外支出を減らすことにあるという前提が常に正しいことは保証されておらず、収益性を犠牲にしているというトレードオフの側面と一対なのです。

 

もちろん「前提」とは表だって語られずに設定されるからこそ前提なのですが、ビジネスや経営のような因果関係が複雑な営為において、前提が明らかにされないことがトラブルの元になることが頻発しています。

 

いつまでも「目的は何か」というテーマにこだわっていると他の人に迷惑がかかるから、暗黙の了解が出来ていると信じて先に進めてみたら、とんでもないどんでん返しが起きたり、いざ現場で実行に移してから「ボタンのかけ違い」が起きても、推進派と反対派の間で議論が成り立たないという厄介な事態を招いています。

 

したがって、「仮説思考」に入る前段として、個人および集団の持つ前提を明らかにして共有することが、仮説の質を高め検証の精度を上げるために大切であることを重ねて言っておきます。

 

 前提とは論理ではなく情緒で決められている

ここまでの話でお分かりのとおり、仮説思考はもちろんのこと、最近流行のクリティカル・シンキングにしろバーティカル・シンキングにしろ、論理には常に起点が必要です。

 

だが残念なことに、その起点は論理によっては生まれてこないのです。

 

論理とは、単純化してみると、「まずAがあって、AならばB、BならばC、CならばD・・・」という形で、最終的にZという結論に行き着きます。

 

縮めると、「起点がAならば、Zが結論」となり、この「ならば」が論理に当たります。

 

ところが、起点となるAからBに向かっては矢印が出ていますが、Aに向かってくる矢印は一つもありません。

 

つまり、この起点であるAは、論理的帰結ではなく常に「仮説」なのです。

 

そして、このAという仮説を選び取るのは、主にそれを決める人の情緒です。

 

論理的思考における論理が大切なことは間違いありませんが、起点となる前提が間違っていれば、その後の論理展開が正しければ正しいほど、結論は絶対的な誤りになります。

 

しかも、論理性にばかり目が行って「正しい論理」を展開する人ほど、途中のEとかHなどの要素しか気にしていないので、自分がなぜ間違っているか分からないことが多い。

 

もし、論理というものを使いこなしたいと思うなら、私たちは、電車で財布を盗られたというような話ではなく、基本的に先が読めない創造的な課題に取り組む場合、最初に置いた論理の起点としての前提は、ほぼ確実に間違っているという「前提」で、その後の検証を謙虚に行う態度こそが必要ではないだろうか。

 

それにも関わらず、私たち人間は、仮説を立てると、ついそれを証明するためのデータだけを選択的に集め、不都合なデータを無視したり、あるいは都合がよいように解釈する傾向があります。

 

しかし、仮説思考の価値を活かすために本当に重要なのは、「仮説を証明する」姿勢ではなく、「もっといい仮説があるのではないか」「この仮説は間違っているのではないか」という姿勢です。

 

それは同時に、仮説を導いた起点となっている前提を常に疑うということと同義です。

 

変化のスピードが速く、情報が溢れている現在では、仮説という地図がなければ情報の山で遭難してしまうことは間違いありません。

 

一方で、仮説は「仮の説」ゆえに、いつでも捨てられ、より良い仮説と入れ替えられることが真の素晴らしさなのだから、一度作った仮説に自ら溺れたり、反対意見を聞くと怒り出すような態度は厳に戒めるべきです。

 

さらに付け加えるならば、仮説思考は、混沌とした状況において正解へ素早くたどり着くための手段だという、無言の前提も正す必要があります。

 

どんなに適切に仮説を立てたところで、そもそも環境変化の中で、正しいことは一時的なものでしかなく、常に変わっていくために、正しい仮説を立て実行することは、蜃気楼を追いかけるのに似ています。

 

正しい仮説を立てて検証し、正しく実行することが大切であるという「前提」そのものを見直す時期に来ているのです。

 

つまり、仮説思考とは、日常生活においても仕事においても、正しい答を求めて必要なときだけ取り出してきて便利に使う道具ではありません。

 

日常的に行う思考そのものが、前提を明確にしたうえ、常に仮説思考を繰り返すことによって成り立つと覚悟することが、仮説思考のワナに安易に陥らないために、大切な心得なのです。