パタゴニアという独特な会社

アウトドア・ウェアが好きな人の多くは、米国発祥のpatagonia(パタゴニア)というブランドを知っているでしょう。

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1965年創業の同社が、日本に進出したのが1989年で、JR山手線の目白駅の近くに1号店を出店しました。

 

開店早々の1号店を訪れて、スナップTというプルオーバー型のフリースを買ったことを思い出します。当時フリースの価格は、1万5千円程度でした。

 

スナップTは今でも販売しているモデルですが、公式ショップで1万6200円のプライスタグが付けられているので、30年前はずいぶん高いウェアだったことになります。

 

フリースは、ユニクロによって今や安物衣料の代表格になってしまいましたが、元々はパタゴニアによって1985年に開発されたウェアであり、当時はフリースよりもシンチラと呼ぶのが通だったことは、知る人ぞ知る話です。

 

そんな個人的な昔話はともかくとして、契約してるアンバサダー達によってフィールドテストを繰り返したうえで製造されている高品質なアウトドア・ウェアであるという点において、パタゴニアは確固たる地位を築いている企業でありブランドです。

 

でも、それほどアウトドア・ウェアに興味がない場合には、2007年に創業者イヴォン・シェイナードが書いた『社員をサーフィンに行かせよう』という本によって、パタゴニアの存在を知ったという方もいるのではないでしょうか。

 

本の標題が表すとおり、パタゴニアでは社員の就労時間がフレックスで、いままさにイイ波が来ている場合は、仕事を中断してサーフィンに行っても何らとがめられることがない会社です。

 

パタゴニアは創業時から、ビジネスのプロを採用していません。熱心にアウトドア・スポーツに取り組んでいて、パタゴニアの商品を実際に使いこなすユーザーでもあること、仕事と遊び、そして家族と過ごす時間のバランスを大切にすることを採用基準にしています。

 

夏の期間はパタゴニアで働き、パウダーシーズンが到来すると北海道ニセコでスキーパトロールとして働いたり、夏は尾瀬でアルパインガイドとして歩き回り、オフシーズンの秋から春の間はパタゴニアで働く、といったスタイルでパタゴニアで働きながら自分のやりたいこともする季節労働者も多くいます。

 

世の中には、アウトドア・ウェアのブランドがパタゴニア以外にもたくさんあります。ノースフェイス、ヘリーハンセン、モンベルなどなど。

 

でも、信者と呼べるほとの熱心なファンがいるブランドは、パタゴニアを置いて他にありません。

 

その理由は、商品の性能や品質の良さということだけではなく、パタゴニアというブランドが持っている独自カルチャーや今日に至るまでのこだわりのストーリーが、明確に発せられているからです。

 

アンチが多いパタゴニア

こう聞くと、いま初めてパタゴニアという名前を知ったとしても、誰からも愛される素晴らしい企業だと思うことでしょう。

 

しかし、”パタゴニア” ”嫌い”という2つのキーワードでインターネット検索をしてみると、世の中には驚くほど多くのパタゴニア嫌いな人がいることが分かります。

 

嫌いな理由は、大きく分けて2つあります。

 

一つ目は、米国と日本との価格差が大きいということです。全く同じ商品なのに、ドル建ての本国での価格と円建ての日本との価格差が、60~70%程度あります。

 

先ほどのスナップTは米国のサイトで99ドルなので、今日のドル円レート103円で円換算すると1万197円になります。日本ではこれを1万6200円で売っているので、63%割高ということです。

 

中国で製造しているので、日本への出荷は中国からのドロップシップとなるので、逆にアメリカよりも輸送コストは低いはずなのに、大幅に日本での販売価格が高い。

 

パタゴニアはローカル向けの商品は一切製造しておらず、全世界共通の商品で、しかも日本では卸をしていないので直販のみです。

 

メルセデス・ベンツやルイ・ヴィトンだって直営になって世界共通価格になっている現在、この「不当」な価格差が生まれる理由を、日本人を馬鹿にしている結果だと思う人が多いのは当然でしょう。

 

ちなみにイギリスのパタゴニアの価格は日本よりずっと内外価格差が小さく安いようなので、日本を含むアジア圏だけ、価格を高く設定しているようです。

 

つまり、パタゴニアは「日本人ならこのくらい高い価格設定でも買う」と、高をくくられていることになります。

 

二つ目の理由は、反捕鯨を旗印にする人種差別的テロリスト集団シーシェパードに資金を提供してることです。

 

たしかに、LUSHやクイックシルバーなどと並んでパタゴニアも、シーシェパードへの資金支援団体としてリストされています。

 

シーシェパードは日本の調査捕鯨の妨害工作をするだけではありません。

 

東日本大震災では、被災したメンバー6人を自分たちも被災している住民が支援したにも関わらず、代表のポール・ワトソンは「震災は天罰だ」という発言をしているのは有名な話です。

 

そんなシーシェパードを資金面から支えているパタゴニアを、日本人として疎ましく思う人が多いのは当然でしょう。

 

主にこの2つの理由で、アンチパタゴニアという人が多いのです。

 

「嫌われる」ほどの主張がある経営理念・ビジョン

パタゴニアとは、このような「クセ」の強い企業ですが、企業ブランディングの側面からは、どう評価したら良いのでしょうか。

 

エバンジェリストのような熱心なファンがいる一方で、白人を優遇したような価格政策をとり、イデオロギーが強い団体を支援することで間接的に特定の国を政治的に攻撃しているために、ファンと同じかそれ以上のアンチが存在する。

 

少なくとも、創業者イヴォン・シェイナードにとってこの状況は、想定の範囲内という以上に意図した結果です。

 

彼は、著書の中で「もし世の中の50%の人に嫌われていないのだったら、差別化の取り組みが甘いのだ」と言っているからです。

 

パタゴニアの掲げている理念や実際の行動の是非は別として、経営理念やビジョンのあるべき姿を考えるときに、「自分たちを嫌う人がたくさんいて、はじめて意味がある」という視点の置き方は極めて重要です。

 

昨今、大手企業は当然として中小企業においても、「理念」「ミッション」「バリュー」「ビジョン」などが明文化されて、事務所の壁に掲げられていることが珍しくはありません。

 

だけども、こうした理念やビジョンをつくり、内外に向けて発信した結果、社員の考え方と行動が本当に変わったと満足している経営者は、ほとんどいないはずです。

 

以下に、3つの東証一部上場企業が掲げている実際の理念やビジョンを示します。

 

 

<経営理念>

地球を舞台に、人々の交流を創造し、平和で心豊かな社会の実現に貢献する

 

<お客様へ約束すること>
私たちは、地球を舞台に自然、文化、歴史とのふれあいや人々の交流を創造し、お客様に感動と喜び を提供します
私たちは、お客様と共に歩んできた100年を大切にし、これからも「価値ある出会い」を創造し続けます

 

 

 

<経営理念>

安心と信頼を基礎に、世界をつなぐ心の翼で夢あふれる未来に貢献します

 

<経営ビジョン>

お客様満足と価値創造で、世界のリーディングエアライングループを目指します

 

 

 

<使命>

いかなる時代にあっても決して揺らぐことなく、常に世界から信頼される存在であること
時代の潮流をとらえ、真摯にお客さまと向き合い、その期待を超えるクオリティで応え続けること
長期的な視点で、お客さまと末永い関係を築き、共に持続的な成長を実現すること
そして、日本と世界の健全な発展を支える責任を胸に、社会の確かな礎となること
それが、私たちの使命です。

 

<ビジョン>

お客さまの期待を超えるクオリティを、グループ全員の力で

お客さま・社会を支え続ける、揺るぎない存在に

世界に選ばれる、アジアを代表する金融グループへ

 

<価値観>

信頼・信用

プロフェッショナリズムとチームワーク

成長と挑戦

 

 

さて、これらを読んで、具体的な企業名が浮かんだでしょうか。

 

答は、順番にJTBグループ、全日本空輸(ANA)、三菱東京UFJフィナンシャルグループ(MUFG)です。

 

この3社は、来年の文系新卒学生の間で、就職先として人気の高い上位3社です。

 

でも、企業名が入っていなければ、どの会社か判別は難しく、就活生や顧客に対する強烈なメッセージは感じられません。

 

理念やビジョンが、企業の存在意義や価値観を表現するものである以上、多くの会社において「お客様第一」「社会貢献」「社員満足」などの考え方が入ったものになっています。

 

ただし、そんな話は企業が利益を追求するために存在する機関であることを含めて、あまりにも当然のことをことを、改めて言っているだけなのです。

 

一流企業にとって、そもそもの目的が「どこに出しても恥ずかしくない理念やビジョン」でしかないから、学生にも顧客にも深く響かないありきたりの言葉になるのかもしれません。

 

だが、こうした横並びで特徴に乏し理念が生まれてくる本当の原因は、「すべてのお客様にとって」「すべての社員にとって」受け入れられなくてはならないという前提があるからではないでしょうか。

 

そう考えると、理念やビジョンをお飾りではなく、真に力をもった言葉にするためには前提を変えなくてはなりません。

 

  • すべてのお客様満足ではなく、熱心なファンになるお客様をつくること
  • 単なる社員満足ではなく、好きな社員だけが残ること

 

パタゴニアではないですが、50%の人に嫌われるくらいの明確な主張が含まれた理念やビジョンを作ってはじめて、経営者以下社員もその主張にコミットメントすることが可能になるのです。

 

そして、全員がコミットメントしてこそ、理念なりビジョンが、実際に力を持ってくる訳です。

 

ただし、そもそも差別化を明文化する前に、自社の本当の存在意義をはっきりさせる必要があります。

 

そのときに、「我が社がなくなったら、なぜ世の中が困るか」とか「我が社が消えたら、なぜ残念がる人がいるか」という問いに対して答を見つけるアプローチをとらないと、聞き心地が良いだけの顧客満足とか社会貢献などといった通り一遍の言葉しか出て来ないので注意してください。

 

内容が好ましいにせよ好ましくないにせよ、先ずは基本理念があり、それが社員の行動指針になり活力を与えているかどうか。

 

「経営理念やビジョンなんて、とっくにあるよ」と思っている経営者の方は、それが世の中の50%の人に嫌われるくらい明確な主張を含んでいるかどうか、あらためて見直してみてはどうでしょう。