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コンサルタント活用読本3

 第3章 ゼネラリスト vs スペシャリスト

「第2章コンサルタントを定義」において、コンサルタントの中で、ゼネラリストからスペシャリストへの流れがあるという話をしました。

 

実は、コンサルティングの世界では、コンサルタントとしてどちらが有用性が高いかという意味において、ゼネラリスト vs スペシャリストの議論が長年に渡って行われています。

 

万能のゼネラリスト以外には真の経営コンサルタントは存在せず、スペシャリストは、生産技術の専門家、財務アナリスト、人事給与制度設計の専門家、あるいは産業心理学者にはなることはできても、経営コンサルタントではないという考えがあります。

 

この考えに異を唱えて、現在のビジネスにおいて問題を完全に理解し、解決し、付加価値を提供するために必要な深い知識がゼネラリストには欠けており、真に役立つためには、コンサルタントはスペシャリストでなければならないと主張する考えがあります。

 

結論を言うと、コンサルタントにおけるゼネラリスト vs スペシャリストの議論は、白黒を付けるべきものではなく、両者のスキルと視野をいかに組み合わせて、より優れた全体的効果を達成するかに重要なポイントがあります。

 

特定分野の課題についての問題に対して、解決策を提言したり知識を付与することに関しては、スペシャリスト側の有用性が高いことは間違いありません。

 

しかし、それは当該企業にとって、取り組むべき課題が適切に設定された場合という前提があっての話ですが、経営実務の世界で、この「取り組むべき課題を適切に設定する」ことが最も難しいことなのです。

 

はっきり申し上げると、経営者として自社が「取り組むべき課題を適切に設定する」ことが出来る方は、ほとんどいません。その理由は、経営能力がないためではありません。

 

自分のことは、自分では分からないからです。 

 

自分自身の長所や短所をあげろと言われて、即座に的確かつ具体的な答を出せるでしょうか。

 

また、ゴルフでのクラブ、テニスでのラケット、野球でのバットのスイングをどんなに一生懸命練習しても、自分では悪いところが分からなかったのに、コーチのひと言で劇的に改善した経験を持っている人もいるでしょう。

 

「自分のことは、自分では分からない」という真理は、企業経営にも当てはまります。

 

商品が売れないからと言って、営業コンサルタントに依頼して営業力をあげることが、最も適切な取り組み課題である保証はありません。

 

利益を増やすために、生産効率を高めて製造原価を下げることが、最も適切な取り組み課題である保証はありません。残念ながら、間違った取り組みであることが多いのです。

 

つまり、「取り組むべき課題を適切に設定する」ことが重要なのです。

 

「正しい答え」に拘るのではなく「正しい問い」に拘ることが、企業経営全般において極めて重要なことです。

 

間違った問いに対して正しい答を出しても、誤りの度合いを高めるだけにしかないからです。

 

そのために、優れた外部リソース(資源)を導入する。これが、コンサルタントを上手く活用するためのポイントになります。

問い合わせ先 TEL 03-6264-2370 9:00 - 18:00 (土・日・祝日除く)

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